郭向前，农信系统一名普通的基层管理人员。他生于农村，长于农村，二十多年兢兢业业服务农村。他朴实而精明，勤恳但不固执，沉稳又敢打破陈规，是基层农信干部奋力争先、创新务实的生动写照。

成长背景：扒一扒“老郭”的案头履历

郭向前1970年出生，1988年11月加入吴江同里信用社，参加工作。虽然当时信用社的待遇还不能和现在的银行相比，但在农村人看来，不用下地干活，风吹不到，雨淋不着，工资稳定，又有福利分房，已经算捧得“铁饭碗”，所以他格外珍惜自己这份来之不易的工作。

“我们每天总是在想办法，如何搞到更多的存款，如何让更多的客户相信信用社。骑一辆自行车，迎风冒雨，背包下乡，跑客户、攀亲戚，到地头帮人家干活，到池塘帮人家捞鱼捞虾,这样的事情很普遍。或许现在的银行员工已经想象不到当时的工作氛围了。”至今，他对那段激情燃烧的岁月还记忆犹新。

就是靠着这份努力与坚持，2003年，他迎来了人生的一次重大机遇，竞聘当上了同里（屯村）支行信贷副行长，之后，又调任总行计划信贷部信贷专管员、副主任，总行市场营销部副主任。2011年，根据农商行跨区域发展需要，他凭借扎实的业务功底，经过竞聘，成为安徽宁国支行首任行长。于是，老郭的“郭氏管理法”也在这个背景下渐渐浮出水面。

异地拓展：看一看“老郭”的独门秘笈

只要稍微了解银行，特别是地方商业银行经营的都知道，异地拓展绝非易事，就好像一棵移植过来的树，需要强健根部，蔓延藤脉，深入土壤，需要精心培育与耐心等待。

郭向前常用“一穷二白”来形容开业初的境况。一穷，人才匮乏，除了管理岗位由资深从业人员担任外，从大堂经理、一线柜员、二线柜员到客户经理，全支行所有一线岗位，均是87年后小青年，没有任何金融行业的从业经验。二白，没有客户基础，没有强大的产品及渠道支撑。于是，三年多来，就解决“一穷二白”的问题，他开始了异地工作。

支行发展归根到底是人才建设。为此，郭向前围绕内部会计、业务拓展、综合支持、大堂管理四个重点方向，制定了一系列岗位培训计划，加强后备人才储备。

会计岗位的AB角PK。他将柜员两人一组，分为A角和B角，在考核期内，共同接受会计培训，进行会计业务操作，考查业务学习能力与实际操作能力，择优进行下一轮PK，经过层层考核，不仅选拔到了会计后备，更通过打破岗位局限，增强了柜员的学习动力和综合实力。

增设拓展经理岗位。支行每三个月至半年会随机调动两名内勤人员组成拓展经理团队。对内，他们要完成每月剩余对账单的上门核对及重要客户资料的派送；对外，他们要完成相关客户的拓展及协助客户经理做好重点客户的维护等一系列工作。通过该岗位的设置，选拔营销岗位后备。

设立服务综合岗。服务综合岗是支行经过会计培训和拓展经理培训两方面综合考量，交叉设立的岗位，是支行“全能型”岗位。一是负责与当地人民银行、银监分局及政府各部门工作的对接，比如相关工作报告、数据的报送等；二是负责各项报表的填报；三是成为随机变动的“救火员”，如协助客户经理完成工作安排，充当内勤人员填补，落实总行布置的各类活动要求等等。

设立“执行行长”岗位。岗位只有一个工作目标--做好客户的服务。支行上至领导下至保安，全由他调配，该岗位由柜员轮流担任，可以锻炼柜员的营销技能与管理协调能力，成为开展店堂营销与保障日常运营的重要力量，成为内勤与外勤相联系的枢纽，让各岗位在处理客户即时需求时，运作更加顺畅。

通过四个岗位的培训计划，支行不断创造条件，让员工有机会接触到更多的业务知识，学做结合，逐步打破了员工培养模式，创立了自身独有的员工“上升”系统，对于单位来说，选拔了人才，对于员工来说，看到了机会，调动了积极性，激发了工作潜能。在2013年的全行第五届业务技能比赛上，支行获得了一个单项第一名，一个单项第二名，个人全能第二名，团体第三名的好成绩，对于一家年轻的支行来说，成绩实属不易。开业以来，支行多次得到监管部门的表彰，比如获得了宣城市银行业金融机构“监管统计与信息科技工作先进单位”、“农村金融服务先进单位”等荣誉称号。

初步解决了“一穷二白”后，怎么办。“其实还是依靠人。”在郭向前看来，支行所倡导的人才建设方式给他的营销拓展提供了巨大支撑。2012年，在总行的支持下，他立足风险控制，通过客户分级与细化客户贡献度测算的方式，发放了浮动利率贷款，贷款利息每月确定。这次创新，不仅是对浮动利率型贷款及其操作流程的有力探索，也在一定程度上加速了推进利率市场化定价的步伐。此外，支行还积极加大对当地龙头型农业企业的信贷支持力度，加大对无风险存单质押的拓展力度，创新银票担保，激活存量资金，提高资金利用。这些创新为支行经营带来了活力，也让更多的当地客户认识了吴江农商行品牌的魅力，无论是结算客户量还是储蓄存款余额宁国支行都走在了异地机构的前列。

岁月回眸：听一听“老郭”的真诚告白

有些人说，异地机构什么也没有，加快发展谈何容易。对于这种看法，郭向前却另有解读。“异地机构确实什么也没有，犹如一张白纸，却提供了更多想象的余地和发挥的空间。比如我的员工培训计划，如果在本地，可能基层不一定能接受或有条件采用这样的培训方式。”在他看来，一名合格的支行行长，不仅业务能力要出类拔萃，管理方式和方法也同样重要。他特别在意自己在总行工作的经历，通过总行管理经验的积累，能够更加宏观地看待问题，做事情更有计划性。

注重业务拓展是异地机构行长最关心的，有时候，往往就忽视了团队建设的细节，这样“后期补给”跟不上，不利于长期的可持续发展。郭向前非常重视团队建设的课题，为此，他特意总结了三点建议，期望和读者分享：

一是，支行领导班子构成宁缺毋滥。比如宁国支行花了一年多的时间，来考察支行信贷副行长候选人。二是，群策群力优管理。支行领导绝对不能“一言堂”，真正从事一线工作的人，才最有发言权。每周业务学习时，支行都要求每个一线员工点评支行工作的不足之处并结合自己岗位提出建议，支行领导通过分析，吸取采纳其中好的想法，找出适合支行发展的好点子、好思路，经过慢慢磨合，形成长效机制，为支行的稳步发展发挥作用。三是，文化凝聚，特别是异地机构，成员多来自不同单位、不同领域，需要不断加强认同，爱上自己的团队和所从事的岗位，这样工作才有干劲，做事才有闯劲。

“我们必须对客户心存敬畏。”郭向前说。银行原本就是高风险行业，我们的一点私心，可能会给单位造成巨大的损失。所以，面对客户，就要心存敬畏，抱着公允心开展业务。客户是我们的衣食父母，也只有心存敬畏，才能把事情做得更加出色，赢得客户的赞许。

                                                    （吴江农商行  俞  瑛）