从写好金融五篇大文章，到党建与业务深度融合，再到“强化”支农支小定位，金湖农商银行党委书记、董事长周硕令一谈起工作，就会忘记时间。在接受《金融时报》记者采访时，周硕令多次提及“特色”，那么，金湖农商银行想朝什么方向发展？走怎样的特色发展之路？

五篇大文章稳步推进

《金融时报》记者：中央金融工作会议提出，“做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章”。请问金湖农商银行围绕五篇大文章，做了哪些工作?

周硕令：围绕五篇大文章，金湖农商银行主要做了这样一些工作。

科技金融方面，通过近两年的实践与探索，具有本行特色的“三台六岗”模式基本形成。“三台六岗”信贷模式转型突出体现为“大小三台”的“三个一”优势，即“客户经理专注于一件事、中台质量把控一把尺子、全流程管理集中在一套系统”，以“分布式零售平台”为工具抓手，在前期授信线上化的基础上，上线用信模块，成功实现全流程线上办贷模式，有效减少客户跑腿时间和纸质资料传递时间，贷款全流程平均缩短至少0.5天，操作风险也得到了有效防控。分布式零售平台授信通过率达到80%；客户经理人均贷款管户数较平台上线前提升40多户；不良贷款余额较转型前下降2000多万元，降幅15个点以上。

绿色金融方面，根据2023年环评结果，截至2023年12月末，金湖农商银行支持绿色企业贷款5户，较年初上升2户，贷款余额3518.73万元，较年初下降1035.86万元；蓝色企业贷款176户，比年初上升48户，贷款余额144562.05万元，比年初上升44874.8万元；环保信用较差(红色)企业无信贷余额，环保信用极差(黑色)企业无信贷余额。根据“一保两提”工作要求——“银行机构绿色信贷增量不低于去年同期水平”，去年12月末本行绿色融资余额13431.5万元，较年初增加10431.5万元。

普惠金融方面，我行紧紧围绕“鑫易金融”品牌定位，以“更亲、更快、更放心”的效果导向，深耕细作、精准发力，聚焦线上“全流程”+线下“铁脚板”双轮驱动，延伸服务触角，推动“作战体系”全方位转型升级。一方面，聚焦线下精准服务。紧盯县域“三特”(特优高效种植、特种绿色水产、特色生态休闲）“四水”（水稻、水生蔬菜、水产、水禽）产业链，提档升级“整村授信”“阳光信贷”工程；以江苏省联社“推进五访五增助力市场主体”等专项活动为载体，深入开展大走访行动，延伸客户触达面；深入开展“万企联万村、共走振兴路”“兴村项目”等大走访行动，重点加大100万元以下贷款投放力度，推出惠农惠企10项措施，配套专项信贷政策，助力打造乡村振兴金湖样板。另一方面，聚焦线上渠道建设。通过申请渠道、个性宣传、免息体验等一系列个性化定制，推出具有更高申贷通过率、获得率、更接地气的“全民贷”线上全流程产品，切实让客户享受到方便、快捷、高效的信贷服务。

养老金融方面，我行在孙集村、官塘村成功打造惠农“金”管家农村普惠金融服务点。该服务点内设立适老化服务专区。针对服务点客户群体中老年客户占比较大的实际情况，结合本行一直秉承的“树敬老之风、促社会文明”的服务理念，将服务理念及标准在服务点背景墙上展示。除了在服务点内配置一定数量的轮椅、老花镜、急救包、雨伞等适老化服务必备基础物品外，还专人“一对一”指导老年客户进行金融类、民生类、生活购物类的操作。适老化专区上线以来，我行已累计协助42名老年客户群体购买百货，上门给老年人进行残损币兑换4次，接送老年人前往服务点办理业务4次，上门办理社保卡激活6张。

以重点突破带动全局提升

《金融时报》记者：金湖农商银行近年来在党建与业务深度融合方面做得很有特色，请您介绍一下具体做法。

周硕令：近年来，我们牢牢把握“党建+”模式这一关键点，确立了“红色领航，融合赋能”的推进思路，积极谋划党建联盟建设，共建发展共同体，坚持增户扩面与结构优化并重、稳大局与风险管控并重、数字转型与精细管理并重，以重点突破牵引带动全局提升，实现了党建与业务的深度融合、同频共振、双促提升。

创新打造“融合型”党建模式。我行全新打造了“总行+基层”的融合型党支部，配套责任目标考核评价办法，把融合推进党支部建设纳入基层党建重点考核内容，定性、定量考核共建项目等指标，强化部室服务基层、指导基层、联系基层的新型组织功能;在“鑫荷”党建品牌的引领下，按照“一支部一特色、一支部一亮点”创建要求，紧贴服务经营做实“规定动作”和“自选动作”，推进“红色金南”“一品清荷”等重点党建项目打造。

积极探索党委“1+N”示范引领模式。聚焦中小微实体经济金融需求和乡村建设发展，树立“围绕业务抓党建，抓好党建促业务”思想，总行党委全面探索“党建+”与业务融合发展新模式，深挖本土社会资源，推动释放“1+1＞2”的叠加效应。一方面，加强共建外拓外联，扩大党建“朋友圈”。近年来，我行已先后与县工商联、人社局、农发行、公安局、医保局、退役军人事务局、供销社、民政局、前锋镇党委、交通运输局、市场监管局、经济开发区等53家党政单位开展党建共建战略合作，实现县域8个街镇共建合作全覆盖。另一方面，深化共建业务范围，延伸党建“服务圈”。以共建为媒，拓展业务交流，拓宽业务合作渠道，推动将全县公职事业单位人员代发工资、账户开户、党费交纳等业务争取至我行。

深推融合支部“14+N”带动发展提升。在总行党委的共建下，深入向下扩大共建成效，结合区域位置、信贷资金支持、支付结算服务、综合金融服务等实际情况，划分共建后续业务对接工作落脚单位，双方支部间的融入互动，通过开展金融产品宣讲等主题党日活动，充分掌握辖内党员、群众的金融服务需求。同时，搭建“决策分析平台-外拓外联模块”，实现党建共建后续“T+1”业务过程管控，确保业务营销和客户拓展工作有人抓、有人管。

充分发挥党员“N+N”率先垂范作用。设立“鑫荷先锋”模范，组建“鑫荷党员志愿服务队”进田头、进村部、进社区、进企业，深入群众开展“‘云’上党建水乡振兴”“乡村好‘锋’味，头雁助振兴”“银政携手益小微”等特色助农活动，积极融入乡村振兴，参与党员3600余人，服务群众超15万人。

在“新增客户拓展”和“存量客户激活”上双向发力

《金融时报》记者：今年中央一号文件提出“强化农村中小金融机构支农支小定位”。金湖农商银行将如何进一步“强化”支农支小定位?

周硕令：我行将持续强化支农支小、做小做散定位不动摇，重点提升“做小做散、财富管理、客群运营、价值创造”四项核心能力，在“新增客户拓展”和“存量客户激活”上双向发力，努力走好“小而美、小而特”的差异化、特色化发展道路。

一是坚持“一个中心”，持续优化顶层设计。

充分发挥地方银行人熟、地熟、情况熟、贴近百姓的优势，着力打造以客户为中心、以科技和数据为驱动、以高质量发展为导向的零售金融业务发展模式。在加快推进零售转型升级过程中，坚持“特色银行”“精品银行”之路，深耕长尾、践行普惠，为城乡两个市场的中端客群提供更亲、更快、更放心的金融服务。做好普通百姓的金融管家、小微企业的生意伙伴、年轻家庭的成长助手，深挖客户金融和生活需求，在优势领域“做大做强，发挥优势”，在薄弱板块“剑走偏锋，打造特色”。打造“小而新”的产品体系，构建“小而专”的服务机制，布局“小而精”的物理网点，实现对零售类客户的精准对接、精准营销、精准服务，打造独具特色的零售业务模式。

二是落实“两个目标”，打造鑫易金融零售考核体系。

我们将从考核对象、考核内容、考核口径、考核频率、考核力度等方面不断调整、优化绩效考核管理体系，更注重差异化考核，以满足差异化经营的需要。同时探索建立新型绩效管理模式，配套有效的绩效管理平台，做到“三个一体化”，即预算管理与绩效管理一体化、营销管理与绩效管理一体化、人才管理与绩效管理一体化；探索党建融合和绩效管理同统筹、同部署的新路径；实现“五大均衡”即激励和约束相均衡、长期和短期相均衡、过程和结果相均衡、条线管理和板块管理相均衡、组织发展和个人发展相均衡。

三是把握“三项基本点”，赋能业务高质量发展。

做精产品。加快零售产品的整合优化、推陈出新，做到既有批量化、线上化、流程化的特色产品，又有定制化、差异化、多元化的综合产品，推动形成全客群、全品种、全覆盖的零售产品体系。

做优服务。加快服务理念的转变，既做产品的提供方，也做服务的提供方，通过线下物理网点、线上智能平台，随时随地提供便捷直达、精准高效的金融服务。

做好数据支撑。一方面整合省联社数据平台下发的数据源、行内业务数据、外部数据资源，完善基础数据积累。通过数据仓库建设，把数据作为战略资产进行储备、管理，提升数据资产价值落地。另一方面持续优化决策分析平台，借助决策系统建设初步形成决策、管理、营销的数字化转型框架。同时，建立全行统一的客户营销平台。在现有客户信息基础上，构建全行统一的分层分类标准、分层分类维护和营销体系，用于精准营销获客及风险把控，为业务发展提供强有力的科技支撑。

四是聚焦队伍建设，建立匹配零售业务发展的人才体系。

我行将更加注重复合型人才引进、注重营销人才培养，树立“大零售队伍”和“协同作战”理念，通过“严进宽出”选人才、“轮岗轮训”育人才、“评价激励”用人才的人才培养机制，全力打造包括柜面人员、大堂经理、客户经理、理财经理、产品经理等人员在内的高素质零售队伍，并在总分两级机构形成“上下协调、统一作战”的营销机制，为客户提供更专业、更灵活、更高效的优质服务。(该文发表于2024年7月18日《金融时报》 )