面对新形势，金湖农商行以领导班子换届为契机，加强公司治理，重新规划三年发展规划，规范调整组织架构与运行模式，进一步夯实市场定位，调整信贷结构，加强风险管理，补齐业务短板，挖掘中间业务潜力，扭转经营管理中的问题与困难，全力推进商务转型。

明确战略澄清，细化转型目标。该行紧扣《关于进一步推进商务转型工作的指导意见》、《全行业商务转型工作考核办法》等省联社文件精神，修订《金湖农商银行2016－2018年战略发展规划》，为战略澄清的工作指引，确保“立足做精做小，服务三农，服务小微企业，服务社区居民”的定位不动摇、路径不偏离，突出“一个特色发展”，实现“两个明显提高”，推进“三个重点转型”。一个特色发展是指三农和社区的特色金融服务发展；两个明显提高是指业务及管理精细化明显提高、全面风险管理能力明显提高；三个重点转型是指理念转型、产品转型、流程转型。

完善组织架构，做实运行基础。通过完善组织架构，为传统业务、中间业务和财务管理提供科学高效的决策和运营平台。一是优化公司治理。切实发挥好“三会一层”决策、执行、监督的职能，履行各自职责，进一步发挥独立董事、外部法人董事的作用，除参加董事会会议外，要求独立董事、外部法人董事每年保证一定的时间，对该行经营状况、管理和内部控制等制度的建设及执行情况、董事会决议执行情况等进行现场调查。行长室确保各部门、各分支机构、各层级员工分解、执行和完成董事会确立的目标的时效性，强化对各部门和人员的绩效考核和激励。监事会对董事会的决策以及行长室业务经营情况进行监督评价，以促进本行各项工作健康有序快速发展。二是实施组织架构再造。结合可供配置的人、财、物等资源，在组织架构的设置上，按“大部门+中心”和“前台营销、中台管控、后台支持”的思路进行优化调整，构建独立高效运行模式，推进业务发展。对各部门职能作相应梳理和调整。前台设立金融市场部，下设资金运营、理财业务两大中心；中台授信管理部下设授信中心，负责授信调查，授信中心下设若干授信小组；后台监察室下设督查办，负责执行力保障；整合合规管理与风险管理职能，合并设立合规风险部。

深化流程改革，为“稳增长”提供保障。一是规范资金业务操作，提升资金头寸收益。明确由金融市场部开展资金业务操作，运营管理部负责对应账户的管理，两部门各司其职、相互配合，完成申请、审批、交易、到期处理和资料归档等五项流程。二是实施信贷流程改造，促进业务健康发展。7月份开始，根据信贷业务发展需要，制定《“三台制衡”信贷业务操作规程（试行）》，将城区8家网点新增信贷业务和其他网点权限外新增信贷业务纳入“三台”管理，上收网点授信调查权，由新设立的授信中心负责授信调查，贷后检查实行交叉检查，营销、授信、贷后岗位职责按照“哪个流程出问题，就追究对应岗位人员的责任”的原则确定，明确尽职免责，既提高了信贷资产质量和信贷资金使用效益，又为客户提供高效便捷服务。在运行了近半年后，经过不断的完善，信贷业务“三台制衡”已逐步得到了广大员工和客户的认可，贷款营销的积极性被解放出来，新增信贷资产的质量显著提高。下一阶段，该行将继续深化这一模式，逐步将全部贷款过渡到“三台”机制下进行管理。

补齐业务短板，发挥中间业务潜力。由于手续费及佣金收入占比仅占营业收入的1%，该行确立了大力提升中间业务收入，有效发挥中间业务收入增长潜力，促进盈利模式由单一的存贷利差模式向多渠道模式转变，提高中间业务和财富管理的收益占比的目标。为此，该行开展了电子银行进社区、进机关、进集市等“九进”、“庆中秋国庆，喜刷圆鼎卡”、“代扣电费进村入户”、“提质增效，促进实体经济健康发展”等营销活动，并争取到了全县社保卡发放项目份额。年初以来，仅代理业务手续费收入一项，同比就增加147万元。同时，2015年年底前，该行将发行一期理财产品，争取信用卡业务获批，为业务转型开好头、“剪好彩”。（吴仁凯）