近年来，盐城农商银行紧紧围绕做小做散、做精做特、做优做强的市场定位，加强绩效考核的全流程管理，打造“一横一纵”绩效管理组织体系，助推全行高质量发展。

打造“一横一纵”，完善组织体系。“横向”方面，成立绩效考核办公室，多部门协同参与，统筹绩效考核建设，围绕战略设计考核框架，协调各业务条线进行资产负债配置、质量控制、业务创新、流程梳理等考核。“纵向”方面，建立从总行到支行的逐级绩效考核专员体系，确保了考核的落地执行，打通绩效考核的“最后一公里”。

细化考核指标，突出模拟利润考核。突出“利润和风险平衡”的考核理念。细化考核指标，让员工付出“件件有回报”。合理确定内部资金转移定价（FTP)，加大模拟利润的考核力度，实现规模考核指标与利润考核指标相结合。通过双导向考核，让员工增强成本意识和创造价值理念。

加大管会运用，提升成本管控意识。利用管理会计系统 FTP、EVA 等指标，转变只注重存款规模、不考虑存款成本的传统吸储思维，促进支行积极营销低成本资金，减少净息差下降幅度。杜绝“一浮到顶”的简单做法，坚决遏制变相提高利率、恶性竞争推高付息成本行为。

转变员工思想，培训宣讲抓推进。通过举办视频培训会、现场培训等多种形式，让员工弄懂营销一笔存贷款绩效有多少，营销一笔电子银行绩效有多少，形成一笔不良贷款扣多少绩效，明确个人在绩效改革中的角色、任务和各岗位考核的重点，促进员工从被动接受转变为主动参与。

建立反馈机制，优化完善考核办法。支行层面通过绩效专员收集问题并向总行绩效考核办及时反馈。总行层面建立“绩效管理专题会议”制度，及时研究解决绩效考核中的各类问题。在解决一个个具体问题的过程中，逐步优化方案和制度。（刘皓清  王文金）