为充分发挥绩效指挥棒作用，引导全行各项工作向中心聚焦、为大局聚力，靖江农商银行积极推进绩效考核机制建设，秉持“全行任务层层分解，业绩目标人人共担”的理念，以综合考核激励员工担当作为，大力营造比学赶超、争先进位的浓厚干事氛围。

一、搭建科学考核体系。将以往的“多头考”变为“一体考”，构建考人与考事相融合的考核体系。一是突出综合管理要求，将党建成效考核、经营管理考核与条线高质量指标考核有机融合，在指标设置上兼顾主营业务和综合收益、风险管理，强化效益创造、结构调整。二是综合确定考核结果，充分发挥经营考核指挥棒、助推器作用。支行考核兼顾经营管理类指标和条线高质量发展类指标，确保规模、效益和质量全方位提升；部室按照业务类、管理类、阶段性重点工作等内容确定一部一册考核指标。三是制定“整体发展”的考核导向。支行行长的绩效薪酬与支行综合管理考核得分挂钩，部室中层的绩效薪酬与部门考核挂钩，员工的绩效薪酬与其业务指标和单位整体发展挂钩，拓展业务时更为重视个人业绩与团队业绩的平衡。

二、推动差异考核进程。一是动态进行支行分层，综合规模和利润等情况对支行进行分层分类，针对每类机构从存贷款日均、综合收益、风险管理、合规管理等方面设置考核指标，实行差异化考核，形成“争先进位”竞争态势，层级排名靠后的视情动态下调层级。二是打破原有部室考核的平均主义，从严从实地将各项指标分解至各个部门，前台部门加大业务类指标考核，中后台部门侧重管理类指标考核，兼顾降本增效、风险管理、合规管理、职责考评、服务支撑及协作考评等维度，进一步加强战略协同。三是以综合考核激励担当作为。通过员工“一人一表”强绩效管理模式，做好同岗位差异化绩效管理，营造目标清晰、多劳多得、以绩效贡献体现个人价值的工作导向。

三、强化精细考核管理。一是注重高质量发展，按公司条线、普惠条线、电子银行条线、财富管理条线、战略类考核设置指标，考核口径更加明确。二是根据省联社条线考核的指标分值，结合该行实际情况动态进行调整，新增加“单户100万元以下个人经营性贷款余额净增”“代发机构数净增”“日均活期存款占比”等指标，考核指标更具象化。三是对按揭中心的考核增加“提前还款按揭客户资金留存户数占比”“个人消费类贷款净增”“无贷户信用卡净增”“公积金贷款业务中间业务收入”等指标，扩大按揭中心人员营销半径。

下一步该行将运用科技信息手段提高绩效考核质效。一方面，通过对考核数据的分析挖掘，形成员工画像，使条线部门有抓手。另一方面，做好员工能进能出的常态化管理，对业绩不达标的员工通过轮岗、待岗培训等方式，激发员工内驱力。（黄建龙）