抓落实难与作风效能问题，是制约银行公司治理实践效果的两大“顽疾”。究其原因是执行过程出了偏差，因为人自身的惰性和行为动机的外部性，决定了整治“顽疾”的根本出路在于将监督、考核贯穿于执行的全过程，有效克服员工惰性并使行为动机的外部性内部化。近年来，在作风效能建设方面，如东农商银行进行了持续不断的探索、改革与创新，基本实现了监督考核机制化运行的目标。

一、搭建有力的支撑架构

针对抓落实难和作风效能问题的症结，该行在成立之初就增设了效能监督委员会，负责本行既定工作规划的落地督办、作风效率问题举报的核实查办等工作。

要使效能监督不落俗套、发挥实效，监督者的地位和份量必须突显。该行党委研究设立了由本行纪委书记任组长的督查督办工作组，成员由“三办一室”（董办、监办、行政办、纪检监察室）负责人组成，下设督查办与纪检监察室合署。督查督办事项在内网平台实时公布，使监督视角全面覆盖“两会一层”，为监督职能的发挥提供了强有力的组织支撑，督查督办的威慑作用有效彰显。

二、完善配套的运行机制

为减少管理层级，该行推行高管分工挂钩到片区、部门负责人挂钩到支行的“块状包干”模式。挂钩部门参加支行月度工作例会，重点关注支行上月工作任务完成，指导当月工作计划拟订，同时，配套实施挂钩工作“五查五看”制度，狠抓基层经营管理工作落实。为检验挂钩工作效果，督查办逐月梳理“五查五看”问题发现与化解情况，将难点问题提交次月总行行务会讨论解决。

为提高办事效率，该行强势推行限时办结制。业务条线长期坚持“5+2、白加黑”工作制，周一至周五工作日原则上白天不开会，办公会、授审会、财审会等研究决策和解决问题的会议一律安排在晚上或双休日。贷款限时出账，授审会通过的贷款，原则上必须在授审会通过后2个工作日内出账，有效提高办贷效率。去年，该行接到一客户投诉贷款申请受理迟缓的问题，该行督查办迅即予以核实，总行及时启动问责程序，给予当事客户经理行政记大过处分，类似不作为、慢作为现象得到有效遏制。

为明确工作责任，该行强势推行不良贷款问责制。制度规定，在不良贷款发生当月，按其额度的25%、每人赔偿金额不超过30万元的上限，由贷款各岗经办人分别承担预赔偿责任，次月，由监事长任主任委员的不良贷款问责委员会组织责任认定。按照尽职免责原则，对无过失的经办人退还预赔偿款。制度实施之初遇到了不少怀疑和阻力，为使新出台制度执行下去并达到预期目标，该行监事长及问责委员会成员做了大量耐心细致的宣讲与解释工作，使广大员工认识到，执行不良贷款问责制度，实质上是对尽职授信员工的一种保护。如今，该行预赔偿和隔月问责制度已基本实现机制化执行，很少再有人怀疑它的公正性、威慑力以及可持续性。

三、狠抓考核的跟进到位

如果说抓监督主要依靠的是行政手段，那么抓考核则是行政手段与经济手段的综合运用。经过持续不断地改革摸索，该行形成了较为完善的考核体系。

为全面落实年度经营规划，该行董事会对经营层高管实施经营责任制考核，经营层与各支行、部室签订经营责任书，董事会、行长室狠抓年度、季度等关键节点的考核推进，严格按照考核得分奖罚兑现，并将考核结果（草案）呈报董事会以及股东大会审议。

为有效传递经营压力，确保网点经营任务完成，该行不断完善末位淘汰制度，对连续三个季度不能完成主营业务任务序时目标、排名靠后的支行行长、内勤主任，实施岗位竞聘。近年来，有五名支行行长主动提出岗位调整请求，该行结合其岗位适应力，给其安排降职使用。末位淘汰制度的实施，减少了不作为、混日子现象的存在，基层班子的经营压力被有效转化为努力工作的实际行动。

为提高经营管理水平，使各类经营排名在省联社系统处于稳中有进状态，该行对业务条线以及涉及省联社专项考核的部门负责人实施争先进位保证金制度，对达到预期目标的给予双倍奖励；对争先进位专项考核排名长期不能进入先进行列、考核排名停滞不前或排名后二十位的部门负责人，启动引咎辞职机制。

通过农商行组建以来的经营实践，该行深刻体会到：只有不断强化监督与考核，念好机制运行的“紧箍咒”，才能最大限度地克服人的惰性，才能逐步养成勇于担当、务实工作和效率至上的职业习惯，才能达到提升队伍素质，打造“狼性”经营管理团队的目标。（曹桂斌）