重视组织架构，为转型升级提供抓手。一是建立战略管理体系，明晰自身定位。该行在董事会下增设了战略发展委员会和三农委员会，从发展战略到经营目标再到“三农”政策等一系列影响该行发展的重大事项均由该机构进行统一研究并向董事会提交建议，进一步强化了战略导向的顶层设计。二是完善法人治理结构，提升公司治理能力。今年以来，该行重新调整了董事会的人员构成，聘请了从业经验丰富、精力充沛的人士为新一届董事会成员，同时新增外部监事一名，增强监事会独立性和履职能力。开展股权托管工作，使股权管理工作进一步制度化、规范化，提高了经营管理水平。三是优化组织架构，合理设置职能部门。在总行前台分设公司业务部和零售业务部分别负责小额类和大额类贷款的审批，细分市场，有的放矢。增设运营管理部，下设授权中心、清算中心、现金清分中心，各中心分工明确，有效提升了专业服务能力和运营管理效率。

完善机制建设，为转型升级提供动力。一是建立市场进出机制，调结构，谋发展。在信贷业务方面，全面退出钢贸、建筑等产能过剩行业，将业务重点投向“三农”、科技型小微企业等新兴领域。在组织资金方面，在拓宽资金来源渠道的同时，大力引导低成本存款的流入。在支付结算方面，加大网银和借记卡的营销，全面铺设ATM、CDM、POS、便民通网络，进一步提高柜面业务替代率。二是强化绩效考核机制，讲激励，求效益。平衡业务发展，考核向新增业务和薄弱业务倾斜。坚持考核制度公平公开，贴近基层工作实际，将二次分配权力下放基层。三是构建监督机制，防风险，重约束。在柜面业务上，总行新设远程授权中心，实现事后监督向事中监督的转移。在服务质量上，公开服务承诺，公示资费标准，畅通投诉渠道，强化外部监督。在工作作风上,进一步出台完善监察制度同时，深入推进党风廉政警示教育活动，将他律和自律相结合。

强化体系构建，为转型升级提供保障。一是软硬兼施，建立客户关系管理体系。在软件层面上引入第三方咨询机构，针对客户关系管理实务，逐批对前、中、后台员工进行业务培训。在硬件层面上，依托省联社平台，上线CRM客户信息管理系统，使客户关系管理进入大数据时代。同时根据业务需要，开发了客户风险报送系统，并与监管部门系统相对接，信息共享的同时提高了报送效率。二是多措并举，强化金融创新管理体系。在经营管理中运用借鉴式创新：向主管部门取经，创新经营模式；向同行取经，创新服务方式。在业务运营中运用需求式创新，向基层学习，创新工作流程；向客户学习，创新贷款担保方式。三是立体防控，尝试建立风险管理体系。坚持审、贷分离，从组织架构上防控信贷风险；全员签订责任承诺书，从自律层面防范操作风险；加强业务风险相关培训，从业务技能上应对外部风险。上线积分管理系统、客户风险报送系统等风险防控信息系统，从技术层面上围堵各类风险点。

加快流程再造，为转型升级提供支持。第一，全面梳理业务流程，完善内控制度。从2013年10月份起，该行各职能部门开始对现行内控制度和操作流程进行全面梳理，排查制度上存在的短板和漏洞。在总结经验的基础上对224项制度中的31项进行了修订和补充，并集结汇编成册。该行于 2014年 8月 25日 颁布了《扬州农村商业银行内控检查工作制度》，力求形成内控检查的长效机制。第二，清晰界定岗位职责，明确职责边界。为促进机关职能由管理型向服务管理型转变，该行合规部门牵头编制了机关181个岗位的职责说明书。界定岗位职责不仅厘清了职责边界，优化组织架构，还对实现目标管理和绩效管理奠定了制度基础。第三，加大科技投入，为流程银行建设打好信息化基础。该行科技部针对转型工作做好需求分析，保质完成短期目标，做好长期规划。上线新版OA系统，实现行内办公的流程化、移动化和无纸化。上线客户管理系统和客户风险报送系统，实现全景化的客户关系管理。试运行积分管理系统，进一步提高精细化管理水平。（朱浩 翟劼）