随着利率市场化改革进程加快，洪泽农商行结合自身实际，以推进“四个转型”，逐步提高对资源的整合能力、风险管控能力、营销服务能力、转型创新能力、综合治理能力和企业文化聚合能力。

推进内部管理向精细化转型。推广运用会计管理系统，进一步加强集约化经营，加大预算管理力度，推动费用向市场拓展、客户营销、业务发展倾斜，降低人、财、物成本，增加经营效益；全力推进CRM系统、数据仓库建设，整合各类客户信息资源，有效提升数据分析能力和决策参谋作用，为客户营销、业务拓展提供数据库支撑；另外，按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，建立标准化流程地图，对各项业务实行挂图作战，确保业务规范操作，制度高效执行。

推进网点服务向特色化转型。深入推进网点服务转型项目，制定文明服务考核办法，对网点服务转型形成常态化的督查、通报、考核机制，切实改变以往抓一抓就紧一紧，松一松就放一放的现象，确保网点转型项目导入有实效，服务有提升；对城区网点功能进行有效整合调整，探索设立特色信贷专业化支行，形成公司贷、航运贷、按揭贷等专业特色支行，提高专业化作业水平；同时，强化城区网点服务布局，按照高起点定位、高标准施工，对新城南支行、万通国际金融便利店进行装修，提高城区网点的金融覆盖面和市场竞争力。

推进组织结构向扁平化转型。对前中后台运营管理模式进行优化调整，通过固化架构、优化功能、强化定位，构筑适合转型发展所需要的完备高效、动态微调、协同发展的组织架构，深度释放“扁平化”框架所蕴含的巨大能力量。其中，对公司金融部、社区金融部、金融市场部等前台部门试行了“准事业部制”改革，每季度，行长室为其定目标、下任务，进行绩效挂钩考核，着力将前台部门真正打造成为“利润中心”。

推进绩效考核向导向型转型。结合今年以来绩效考核运行情况，对绩效考核管理系统总结优化，完善绩效考核制度办法，做到统筹兼顾员工的等级考核和单位的综合考核，增加团队的协作性、凝聚力；将机关效能建设纳入到绩效考核项目，制定具有操作性的考核实施细则，增强机关考核规范化管理；同时，结合岗位标准化建设，推行“薪酬向业务前台倾斜、向一线员工倾斜”的绩效考核政策，切实调动客户经理、支行行长的工作积极性，发挥全员力量，推进全行健康发展。（史爱高）