自2022年6月省联社“增户扩面”精准对标赋能项目实施以来，如东农商银行始终坚持“做难而正确的事”的理念，发挥人力资源潜能，激活“一池春水”，赋能零售转型。至6月末，各项贷款较年初净增42亿元，增幅12.55%，增速位居全省农商银行系统第2位，同比上升49个名次。信贷客户总数较年初净增3370户，增幅10.51%，客户数增速位居全省农商银行系统第14位，同比上升31个名次。

“考核引领”激发做小做散“源动力”。一是聚焦“考什么”，突出精准导向。年初制定全年考核办法及目标，根据季度工作重点调整KPI指标，其中，营业网点、客户经理KPI考核中1000万元以下普惠贷款权重占比分别达50%、70%，更好发挥“指挥棒”作用，引导全员做小做散、增户扩面。二是聚焦“怎么考”，突出过程管控。将客户经理月度KPI得分作为其当月绩效工资的“杠杆系数”，发挥“乘数效应”，更加凸显普惠贷款投放对综合考核的影响程度。出台员工区域动态管理办法，按照综合考核排名将员工划分至“蓝、黄、橙、红”四色区域，明确各区域奖惩措施，按月公布考核情况，激发干事创业动力。三是聚焦“怎么用”，突出激励约束。将综合考核结果与选人用人机制相衔接，对连续季度处于蓝色区域的员工，优先评选后备干部；对季度内连续处于红色区域的员工，采取约谈、取消评优评先资格等措施。今年来，通过考核运用，选拔8名员工任支行行长助理，17名员工因不符合区域动态管理办法要求，未能参加各类竞聘。

“墩苗培养”练就支农支小“铁肩膀”。一是引导人才一线流动。通过将财务资源持续向业务一线倾斜、支行行长助理选聘、智能厅堂建设等手段，引导员工自主选择一线营销岗位。赋能项目实施以来，已选拔22名优秀员工加入客户经理队伍，客户经理占比30.05%，较2022年6月末提升6.19个百分点。二是注重专业能力提升。按照贷款营销管理权限将支行划分为四类，其中，1000万元以上大额贷款由一类支行集中管理，二至四类支行专注普惠贷款投放，切实提升支行专营能力。分设对公、零售客户经理，常态化组织公开竞聘、专题培训，持续提高客户经理专业技能水平。三是加强干部梯队培养。科学配置管理队伍老中青梯次组合，着重加大85后年轻中层管理人员培养选拔力度，带领团队深耕细作“三农”主战场。赋能项目实施以来，共提拔中层管理人员9名，全行85后中层管理人员占比达48.91%。

“严管厚爱”提振担当作为“精气神”。一是健全履职评价体系。完善中层管理人员“能上能下”退出管理办法，开展部门负责人及后进支行行长现场述职和“360”度百分考评，激励干部比学赶超。强化结果运用，对5名考评得分较低且业绩长期靠后的部门、支行负责人予以降职，做到不胜任的“及时调”，打开干部“下”的突破口，强化鞭策和警示。二是提升总部工作效能。实施部门“定岗定编”和“双选”工作，优化部门岗位设置，提升总部人员整体素质和工作效能。至6月末，总部管理人员占比14.87%，较2022年6月末下降5.04个百分点。三是强化后进专项督导。加强对中层干部的跟踪考核评价，对业务拓展滞后的，班子成员逐一谈心谈话，帮助提振信心干劲、改进工作方法。建立小班推进制度，强化后进支行专项督导，帮助梳理目标客群、固定营销动作等，推动支行走出低谷、向上成长。（周晓霞）