发展之道，贵在用人。近年来，泗阳农商银行牢固树立“人才是第一资源”理念，优化人员配置，强化人才培养，完善考核激励，畅通晋升通道，为推动全行高质量发展提供人力支撑和智力支持。

念好“减”字诀，提升人均效能。围绕“强总部”战略部署，推动部室精兵简政，通过发布方案、宣讲动员、主动报名，按照人岗适配、人事相宜原则，将15名部室人员分流至基层网点和直营机构，增强一线力量的同时，着力打造一支业务精、素质优、效能高的总部队伍。剔除前台营销人员、后台集中作业人员及科技人员，该行总部管理人员占比已压降至13%左右。同时，进一步优化网点人员配置，根据地理位置、周边企业群众数量等情况，对一些业务量少的网点进行“瘦身”，将人员向综合型网点分流。此外，践行“总部服务基层，全行服务客户”的经营理念，根据基层网点服务需要，常态化开展部室人员驻点服务，确保每人每年驻点时间不低于一个月，有效缓解柜面人手紧张局面，提高人均产出效能。

念好“学”字诀，锤炼学用本领。一是聚焦培训培养，以学筑基。健全培训体系，培训内容设计以“缺什么就补什么、怎么干活就怎么培训”为原则，抓好关键岗位序列员工专业能力提升。实行“业务培训+岗位培养”模式，邀请外部专业机构开展IPC检验技术等专题培训，根据业务发展，建立人才库，选拔优秀业务骨干成为内训师储备，定向培养，促进培训与业务更好融合。二是促进专业提升，以学增智。根据人力资源三年规划，鼓励员工积极参加学历、技术职称教育，直接挂钩员工工资，并在各类选拔活动中设置学历职称加分项，对于专业性强、认可度高的持证员工，优先录用到专业序列岗位中，营造浓厚学习氛围。当前该行中级职称人员占比达19%，较两年前提升6.3个百分点。三是推动人员交流，以学促干。推动向下交流，以当下工作实绩，选拔干部尤其是年轻干部到任务重、责任大、考验多的支行经风雨、长才干。推动向上交流，从基层选拔业绩突出的干部员工到总部交流，提升管理能力。推动挂职交流，选派年轻干部到省联社及优秀兄弟行跟班学习，开阔眼界。近两年，该行组织各类交流20余人次。

念好“优”字诀，激活干事动能。用好考核指挥棒，建立差异化绩效考核激励机制，鼓励争先进位、多做贡献，形成“干多干少不一样、干快干慢不一样、干好干坏不一样”的良性竞争机制。一是抓好“关键少数”。支行实施分层分类考核，按季动态调整，将评级结果与支行行长岗位工资、管理绩效相挂钩；部室对标全省一流，通过设定考核目标值、完成比等方式分类管理绩效，并配套排名奖励。此外，结合省联社治企兴企满意度评价，对中层管理人员按月开展服务评价，按季开展满意度测评，测评结果与薪酬挂钩、与“位子”联动，充分调动中层干部的工作积极性和主观能动性。二是建立专业团队。近两年，通过市场化招聘，以年薪制吸引科技、会计、律师等高层次专业人才13人，锻造了更加充盈的专业人才队伍。三是打造奋斗文化。以奋斗者为本，加快推进薪酬激励向奋斗者倾斜，设立“最美奋斗者”系列表彰和“最美奋斗者”薪酬激励，为敢于担当、踏实做事的人鼓劲撑腰。

念好“活”字诀，打通职业赛道。一是强化考核结果运用。贯彻“有为有位、人岗适配”理念，坚持“重实干、重实绩、重担当”的用人导向提拔干部，并对“有问题、不作为、慢作为”的干部坚决降职调整。二是加快年轻干部培养。充分发挥年轻干部“肯吃苦、能担当”的精神，持续加大优秀年轻干部选拔培养力度，保持干部队伍的生机活力。目前该行中层干部中，85后占比达62.5%。另外，做实管理储备，形成主管、高级主管、助理、副职等不同职级梯次分布，并实施动态跟踪管理，为高质量发展提供坚强的组织保障和人才保障。三是丰富人才晋升通道。打通管理序列、专业序列、操作序列“三通道”晋升机制，管理序列实施梯队管理，建立多岗位锻炼机制，不断提高综合素质；专业序列实施人才库管理，精准衡量专业人才的“贡献度”，切实解决专业技术人员的待遇问题；操作序列实施等级评定管理，为员工提供清晰的职业规划路径，让员工有奔头。（张一凡 郑丽娟）