面对大行加速下沉、互联网金融跨界渗透，常熟农商银行坚持零售转型，聚焦业务融合、考核融合、人员融合三大主题，着力打造年轻化、综合化的零售团队，赋能城乡业务融合发展。目前，全行零售条线人员364人，平均年龄32岁，本科及以上学历占比97%。零售条线储蓄存款余额214亿元，比年初增加37亿元，维护全行AUM超过30万元，客户7.5万户，AUM总额647亿元，人均创利200万元，同比增长104 %。

 一、聚焦业务融合，促进业务实效转化

开展“航行培训”。构建“启航、远航、护航、领航、引航”五大人才培养体系，打破条线壁垒，联合总行培训中心、小微金融总部、票据业务部、运营管理部、统计与数据资产部等部门，采取专题授课、交流分享、战训结合等方式，围绕文化、负债、财富、资产、票据、数据治理、反洗钱、风险合规等开展业务特训营。通过实战树标杆、战法萃经验、模式巧复制等方式，探索全行公私融合、存贷一体等新的服务模式，推动零售业务多点突破、综合发展。今年以来，零售条线员工加强客户资产配置精准服务，中间业务利润新增超3000万元，有效提升客户综合贡献度。

启动“青蓝计划”。零售条线启动“青蓝计划”，根据本地与异地、乡区与城区业务不同特色，通过家金团队长“老带新”机制、零售条线与小微条线“合伙人”机制，开展“一对一”辅导，内容涵盖机构零售指标分解跟进、团队日常管理、客群差异化营销策略制定等，训战结合，优势互补，在培养优秀管理者的同时，快速提升零售客户经理业务水平。如针对新晋家金主管，开展为期三个月的师带徒结对活动，通过经验分享、头脑风暴、业绩个性化分析与跟踪等方式，新晋团队完成社保卡5128张、非按揭零售资产投放1.24亿元，均超额完成结对任务。

二、聚焦考核融合，推动业务融合发展

增设融合指标。发挥考核“指挥棒”作用，明确“融合目标”。在零售客户经理年度任务考核中，新增“融合类”版块，指标包括新增对公结算户、承兑汇票、小微资产业务和票据贴现业务。在零售客户经理积分考核中，增设资产类、电子银行类指标考核。结合小微贷、大额分期、对公贷款和贴现等业务阶段性综合化考核专项，通过正向激励，调动员工综合化展业的积极性。

解读考核办法。成立赋能小组，加强全辖分支机构考核巡演解读，传达总行业务发展导向，确保一线员工清晰考核细则，业务拓展不偏差。按日更新全行零售业务数据，按月发布零售客户经理综合业绩排名，按季监控零售客户经理合约表单序时进度，为团队管理者提供管理抓手。定期开展员工访谈，了解业务拓展难点、痛点并提供诊断策略，互鉴共进，向上生长，践行融合发展理念，夯实综合化发展根基。

三、聚焦人员融合，抓好人才梯队建设

提升业务资质。零售条线不定期开展业务资质考试，结合行内各类业务专项培训，全力提升队伍人员专业技能。至9月末，零售条线全员取得资产业务资质，贷款日均较年初新增13.5亿元；对公票据业务资质覆盖率92 %，票据贴现金额4亿元，对公开户新增401 户。从单一化的储蓄服务向“储蓄+财富+资产”综合化服务模式转变，加快融合步伐，提升零售队伍核心竞争力，推动零售业务持续高质量发展。

打通晋升通道。注重自主培养和选拔优秀零售业务人才，明确零售条线职业晋升通道，由零售客户经理逐级晋升至分理处主任、家金团队长、零售业务负责人，鼓励年轻优秀人才向更高层级的管理岗位发展。定期开展人才能力盘点，结合员工业绩、日常管理、资质提升等情况，开展零售队伍后备管理人才选聘，丰富零售条线人才库，建立健全科学的选人用人机制。今年以来，零售条线提拔分支行长8名，分支行长助理、分行部门总经理助理19名。（周慧敏）